|
華為成立三十多年來(lái)，保持了持續(xù)有效的增長(zhǎng)：
1987年，任正非集資2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立華為公司；
1992年，華為銷售收入達(dá)到1億元；
1998年，華為銷售收入89億元，成為了國(guó)內(nèi)******的通信設(shè)備制造商；
2013年，華為銷售收入2,390億元，成為了全球******的通信設(shè)備制造商；
2019年，華為銷售收入8,588億元，在《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名榜上名列
第61位、2020年排名第49位…
華為能夠保持持續(xù)有效增長(zhǎng)的秘訣，是在正確認(rèn)識(shí)長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益與短期效益關(guān)系的基礎(chǔ)上，始終關(guān)注商業(yè)持續(xù)成功的三大要素：當(dāng)期看財(cái)務(wù)指標(biāo)、中期看財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的能力提升、長(zhǎng)期看可持續(xù)發(fā)展，堅(jiān)持多打糧食的同時(shí)、不斷增加土地肥力，支撐起華為的商業(yè)成功和可持續(xù)發(fā)展。
“上面說(shuō)了長(zhǎng)期戰(zhàn)略問(wèn)題，但得活到那個(gè)時(shí)候，才會(huì)看見長(zhǎng)期戰(zhàn)略的價(jià)值。沒(méi)有短期的成功，就沒(méi)有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
沒(méi)有戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見，沒(méi)有清晰的目光，短期努力就會(huì)像幾千年的農(nóng)民種地一樣，日復(fù)一日。
持續(xù)有效增長(zhǎng)，當(dāng)期看財(cái)務(wù)指標(biāo)；中期看財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的能力提升；長(zhǎng)期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。商業(yè)成功永遠(yuǎn)是我們生命全流程應(yīng)研究的問(wèn)題。
管理要權(quán)衡的基本問(wèn)題是現(xiàn)在和未來(lái)、短期和長(zhǎng)期。如果眼前的利益是以損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益，甚至危及企業(yè)的生存為代價(jià)而獲得的，那就不能認(rèn)為管理決策做出了正確的權(quán)衡和取舍，這種管理決策就是不負(fù)責(zé)任的。
商業(yè)活動(dòng)的基本規(guī)律是等價(jià)交換，如果我們能夠?yàn)榭蛻籼峁┘皶r(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)，我們也必然獲取合理的回報(bào)，這些回報(bào)有些表現(xiàn)為當(dāng)期商業(yè)利益，有些表現(xiàn)為中長(zhǎng)期商業(yè)利益，但最終都必須體現(xiàn)在公司的收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等經(jīng)營(yíng)結(jié)果上。”（2015年1月16日，任正非在市場(chǎng)工作會(huì)議上的講話）
01
當(dāng)期看財(cái)務(wù)指標(biāo)
華為始終認(rèn)為：活下去、是企業(yè)的硬道理。為此，華為高度關(guān)注銷售收入和利潤(rùn)等當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)：在企業(yè)發(fā)展初期，華為高度關(guān)注銷售收入的增長(zhǎng)，以確?？焖俪砷L(zhǎng)擴(kuò)大規(guī)模、能夠抵抗外部風(fēng)險(xiǎn)而活下去；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，華為越來(lái)越強(qiáng)調(diào)必須保持一定的利潤(rùn)增長(zhǎng)，以確保效益有效增長(zhǎng)、能夠始終健康地活下去。
1). 規(guī)模快速增長(zhǎng)
早在1998年，華為就已經(jīng)總結(jié)出：企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，而擴(kuò)大規(guī)模卻不能有效管理的話、又將面臨死亡；管理是內(nèi)部因素、是可以努力解決的，而規(guī)模小面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律、是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，華為追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的******化，并持續(xù)改進(jìn)管理、促進(jìn)協(xié)同發(fā)展。
“（成長(zhǎng)速度）第十四條 我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的******化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的******配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。
（成長(zhǎng)管理）第十五條 我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì)成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢(shì)與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展?！保?998年3月23日，《華為公司基本法》）
1992年，華為銷售收入達(dá)到1億元；到2000年，華為銷售收入達(dá)到213億元，始終保持著極高的增長(zhǎng)速度、年度復(fù)合增長(zhǎng)率為95%，使得華為快速進(jìn)入了大企業(yè)的行列、極大地增強(qiáng)了抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。
2). 效益有效增長(zhǎng)
隨著基數(shù)的不斷增大，華為銷售收入的增長(zhǎng)速度開始放緩、還遭遇到
了華為的冬天：
2001年，華為銷售收入255億元、同比僅僅增長(zhǎng)了19.7%，是華為1992
年銷售收入突破1億元以來(lái)，銷售增長(zhǎng)率首次低于20%的一年；
2002年，華為銷售收入221億元、同比下降13.3%，是華為成立后30
多年時(shí)間里、唯一銷售收入下滑的一年。
2004年，渡過(guò)了冬天的華為提出要調(diào)整商業(yè)模式，從過(guò)去的高速增長(zhǎng)、強(qiáng)調(diào)規(guī)模，向以生存為底線、強(qiáng)調(diào)規(guī)模與效益并重的模式轉(zhuǎn)變，以更好地滿足客戶的需求、獲得持續(xù)生存的能力。
“我們處在一個(gè)變革時(shí)期，從過(guò)去的高速增長(zhǎng)、強(qiáng)調(diào)規(guī)模，轉(zhuǎn)向以強(qiáng)調(diào)效益的管理變革，以滿足客戶需求為目標(biāo)，從而獲得持續(xù)生存的能力，在這個(gè)變革時(shí)期中，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實(shí)，學(xué)會(huì)變革的方法?！保?004年1月15日，任正非在干部工作會(huì)議上的講話）
2009年，任正非進(jìn)一步說(shuō)明了華為由以規(guī)模為中心、轉(zhuǎn)向以利潤(rùn)為中心的目的和意義，以避免華為陷入瘋狂、確保華為的持續(xù)有效增長(zhǎng)。
“我們公司在前面20年是以規(guī)模為中心，是因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的規(guī)模很大，利潤(rùn)還比較豐厚，只要搶到規(guī)模就一定會(huì)有利潤(rùn)。
但是現(xiàn)在我們正在發(fā)生改變。我們強(qiáng)調(diào)每個(gè)代表處，每個(gè)地區(qū)部，每條產(chǎn)品線，必須以正的現(xiàn)金流，正的利潤(rùn)和正的人的效益增長(zhǎng)為中心作進(jìn)一步考核，我想三年內(nèi)會(huì)發(fā)生比較大的變化。
如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會(huì)陷入瘋狂。以利潤(rùn)為中心一定是我們的最后的目標(biāo)。”（2009年3月27日，任正非與PMS高端項(xiàng)目經(jīng)理的座談紀(jì)要）
2017年，任正非強(qiáng)調(diào)要堅(jiān)持有所為、有所不為，聚焦戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)、構(gòu)建持續(xù)領(lǐng)先的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，保持有利潤(rùn)的增長(zhǎng)、有現(xiàn)金流的利潤(rùn)。
“公司在業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，處處是機(jī)會(huì)，處處是危機(jī)。如果世界不改變，我們沿著‘火車道’往前跑就行，不需要看方向，但如果駕駛‘汽車’不看方向，就會(huì)翻車。
我們要有所為、有所不為，聚焦在戰(zhàn)略方向上構(gòu)建持續(xù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。就像胡厚崑所說(shuō)，我們吃其中幾塊‘甜點(diǎn)’就行，剩下領(lǐng)域開放給別人去賺錢。我們要的是勝利，不能在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。
未來(lái)是什么？我們現(xiàn)在還不知道，但是每個(gè)地區(qū)都要增加盈利，而盈利要敢于轉(zhuǎn)為加大投入。如果有些領(lǐng)域長(zhǎng)期不賺錢，還要繼續(xù)往前走，錢從哪里來(lái)？
華為不是萬(wàn)能的公司，不可能一直增長(zhǎng)下去，要練好內(nèi)功，要做減法，聚焦到主航道來(lái)，否則樣樣都會(huì)，樣樣都不精通。
如果我們不主動(dòng)降低產(chǎn)值，就像‘騾子’加上太多包袱，爬不上坡，而且長(zhǎng)期駝重東西，還可能會(huì)被壓死。如果我們希望長(zhǎng)期生存下來(lái)，可以減少一些銷售收入，但是利潤(rùn)不能減少。因?yàn)椤呑印劦臇|西輕了，跑得也就更快。”（2017年6月2~4日，任正非在公司戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話）
2005年到2019年，華為確實(shí)保持了有利潤(rùn)的增長(zhǎng)、有現(xiàn)金流的利潤(rùn)，確保了華為健康地活下來(lái)。
銷售收入由483億元、增長(zhǎng)到8588億元，年度復(fù)合增長(zhǎng)率23%；
凈利潤(rùn)由55億元、增長(zhǎng)到627億元，年度復(fù)合增長(zhǎng)率19%；
經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流由57億元、增長(zhǎng)到914億元，年度復(fù)合增長(zhǎng)率22%。
02
中期看能力提升
華為認(rèn)為：財(cái)務(wù)指標(biāo)的持續(xù)有效增長(zhǎng)，來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)能力的不斷提升。為此，華為中期關(guān)注的是保持研發(fā)投入和持續(xù)管理變革，以不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、支撐華為的商業(yè)成功和可持續(xù)發(fā)展。
1). 保持研發(fā)投入
早在1995年，華為就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了只有高投入、才有高產(chǎn)出，而不能只顧眼前的利益、忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)投資，以支撐公司能夠持續(xù)地活下去。
“‘高投入才有高產(chǎn)出’，我們的成本比兄弟廠家高，因?yàn)榭蒲型度敫?、技術(shù)層次高?？蒲薪?jīng)費(fèi)每年八千萬(wàn)，每年還要花2000萬(wàn)用于國(guó)內(nèi)、國(guó)外培訓(xùn)和考察。重視從總體上提高公司的水平。這種基礎(chǔ)建設(shè)給了我們很大的壓力。
但若我們只顧眼前的利益，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)投資，將會(huì)在產(chǎn)品的繼承性和擴(kuò)充性上傷害用戶。當(dāng)前，今天的谷賤傷農(nóng)與明天的先進(jìn)目標(biāo)困擾著我們。要了今天就會(huì)誤了明天，要顧及明天，今天就難生存。由于公司多年對(duì)員工的教育培養(yǎng)，全體員工一致認(rèn)識(shí)到活下去就是勝利。因?yàn)橄壬a(chǎn)、后生活得到大家的諒解。有了這些可愛的員工，相信更多的奇跡會(huì)創(chuàng)造出來(lái)。”（1995年6月18日，任正非：上海電話信息技術(shù)和業(yè)務(wù)管理研討會(huì)致謝詞）
1998年，華為已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，通過(guò)向IBM等國(guó)際先進(jìn)公司學(xué)習(xí)、華為開始認(rèn)識(shí)到：尋找機(jī)會(huì)、抓住機(jī)會(huì)，是后進(jìn)者的名言；創(chuàng)造機(jī)會(huì)、引導(dǎo)消費(fèi)，是先驅(qū)者的座右銘?；谝陨险J(rèn)識(shí)，華為在《華為公司基本法》中做出明確承諾：保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。
“我們?cè)L問(wèn)的所有公司都十分重視研發(fā)，而且研發(fā)要對(duì)行銷、技術(shù)支援、成本與質(zhì)量負(fù)責(zé)任，與我國(guó)的研發(fā)人員僅注意研發(fā)有較大的區(qū)別。
IBM每年約投入60億美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。各個(gè)大公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都在銷售額的10%左右，以此創(chuàng)造機(jī)會(huì)。我國(guó)在這方面比較落后，對(duì)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)往往在機(jī)會(huì)已經(jīng)出現(xiàn)以后，作出了正確判斷，抓住機(jī)會(huì)，形成了成功，華為就是這樣的。而已經(jīng)走到前面的世界著名公司，他們是靠研發(fā)創(chuàng)造出機(jī)會(huì)，引導(dǎo)消費(fèi)。他們?cè)诙虝r(shí)間席卷了‘機(jī)會(huì)窗’的利潤(rùn)，又投入創(chuàng)造更大的機(jī)會(huì)，這是他們比我們發(fā)展快的根本原因。
華為98年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)將超過(guò)8億人民幣，并正在開始搞戰(zhàn)略預(yù)研與起步進(jìn)行基礎(chǔ)研究，由于不懂，也造成了內(nèi)部的混亂，因此，這次訪美我們重在學(xué)習(xí)管理。學(xué)習(xí)一個(gè)小公司向規(guī)?；D(zhuǎn)變，是怎么走出渾沌的?！保?998年2月20日，任正非：向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么）
2016年，華為已經(jīng)成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，在通信行業(yè)逐步攻入無(wú)人區(qū)，處于無(wú)人領(lǐng)航、無(wú)既定規(guī)則、無(wú)人跟隨的困境；華為不得不進(jìn)一步提升加大研究和創(chuàng)新的投資比例，在主航道里用多路徑、多梯次地前進(jìn)，通過(guò)密集投資、飽和攻擊，來(lái)縮短探索方向的時(shí)間、以保持持續(xù)的領(lǐng)先。
“‘范弗里特彈藥量’、多路徑、多梯次重在研究和創(chuàng)新上，前面喇叭口要做大。
我們的研發(fā)經(jīng)費(fèi)的提取比例一定是行業(yè)領(lǐng)先的。管理改進(jìn)的投入也應(yīng)是行業(yè)領(lǐng)先的。以前我們定位研究體系的經(jīng)費(fèi)是研發(fā)經(jīng)費(fèi)的20%，現(xiàn)在應(yīng)該按照比例擴(kuò)大到30%或者多少是合理的，我們來(lái)合理的逐步擴(kuò)大。當(dāng)然整個(gè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)的提取比例也要擴(kuò)大?！保?016年2月27日，任正非在巴展和烏克蘭談話要點(diǎn)）
到2019年，華為每年研發(fā)投入150~200億美金、投入強(qiáng)度在世界排名前五，并確認(rèn)未來(lái)五年總研發(fā)經(jīng)費(fèi)會(huì)超過(guò)1000億美元，以保持在信息通訊技術(shù)ICT領(lǐng)域的核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力、支撐實(shí)現(xiàn)華為的新愿景：把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。
“大家都看到，資本至上的公司成功的故事非常少，資本是比較貪婪的，如果它有利益就趕快拿走，就失去對(duì)理想的追求。
正因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)私營(yíng)企業(yè)，所以我們才會(huì)對(duì)理想有孜孜不倦的追求。我們從幾百人開始就對(duì)準(zhǔn)一個(gè)‘城墻口’沖鋒，幾千人、幾萬(wàn)人、十幾萬(wàn)人還是對(duì)準(zhǔn)同一個(gè)‘城墻口’沖鋒。對(duì)著這個(gè)‘城墻口’，我們每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入已經(jīng)達(dá)到150~200億美元，未來(lái)五年總研發(fā)經(jīng)費(fèi)會(huì)超過(guò)1000億美元。
資本公司是看好一個(gè)漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表，我們看好的是未來(lái)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，因此我們的決策體系是不一樣的，我們很簡(jiǎn)單的，為人類進(jìn)入信息社會(huì)而奮斗。
……我們每年研發(fā)投入150億到200億美金，投入強(qiáng)度在世界排名前五。我們已經(jīng)獲得授權(quán)專利87805件，其中在美國(guó)的核心技術(shù)專利是11,152件。我們參加了360多種標(biāo)準(zhǔn)組織，貢獻(xiàn)了54,000多件提案，在通訊領(lǐng)域我們的能力是************的?！薄?2019年1月15日，任正非接受CNBC等6家國(guó)際媒體的群訪紀(jì)要)
2008年到2019年，華為研發(fā)投入由105億元、增長(zhǎng)到1317億元，年度復(fù)合增長(zhǎng)率26%，高于同期19%的銷售收入復(fù)合增長(zhǎng)率、以及21%的利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率。
2). 持續(xù)管理變革
1998年，華為認(rèn)識(shí)到：為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；持續(xù)進(jìn)行管理變革，達(dá)到質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，以幫助客戶提升競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，則是華為能夠健康地活下去的生存之道。
“從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動(dòng)的組織流程和管理體系。
華為與IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先進(jìn)的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶滿意度等六個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上，經(jīng)過(guò)不斷改進(jìn)，華為的管理已與國(guó)際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略?！保?004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報(bào)告會(huì)上作的專題報(bào)告：華為的愿景、使命、價(jià)值觀）
到2014年，華為已經(jīng)投入了數(shù)十億美元、組織了幾千人去做管理變革，建立起了一個(gè)接近西方公司的管理模型、基于流程的管理體系，支撐華為進(jìn)入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列；同時(shí)，華為也清醒地認(rèn)識(shí)到，與愛立信等西方先進(jìn)公司相比，華為管理水平依然存在一定的差距，流程的端到端不通、部門墻還很厚實(shí)，需要繼續(xù)進(jìn)行管理變革，進(jìn)一步建立起嚴(yán)格、有效、簡(jiǎn)單的現(xiàn)代管理體系，不斷增強(qiáng)及時(shí)響應(yīng)、滿足客戶需求的能力，支撐華為的商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展。
“通過(guò)20多年的持續(xù)管理變革，我們已經(jīng)建立了一個(gè)基于流程的管理體系，但是端到端的主干流程集成與貫通仍然是******的短板。
我們要繼續(xù)向“藍(lán)血十杰”學(xué)習(xí)，發(fā)揚(yáng)阿甘精神，扎扎實(shí)實(shí)、一點(diǎn)點(diǎn)地搞管理變革，構(gòu)建公司美好的未來(lái)。
20多年以來(lái)，通過(guò)持續(xù)變革，我們已經(jīng)有一個(gè)接近西方公司的管理模型，支撐了公司進(jìn)入ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。
……華為公司這么多年來(lái)投入了數(shù)十億美元，組織幾千人去做管理變革，使得我們今天已經(jīng)建立了一個(gè)基于流程的管理體系。
但是，我們還存在不同形式的問(wèn)題，流程的端到端不通，部門墻還很厚。
我們認(rèn)為這一次要用五年時(shí)間來(lái)解決這些問(wèn)題，希望大家要重視這個(gè)變革。但是希望大家也別犯急躁病。
‘冰凍三尺，非一日之寒’，管理變革得扎扎實(shí)實(shí)、一點(diǎn)點(diǎn)來(lái)，這樣才能構(gòu)建我們美好的未來(lái)。”（2014年6月5日，任正非在德國(guó)LTC教導(dǎo)隊(duì)訓(xùn)戰(zhàn)班座談會(huì)上的講話）
03
長(zhǎng)期看可持續(xù)發(fā)展
華為認(rèn)為：為了確保長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)，需要投身到可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)中，具有大智慧的格局、營(yíng)造出健康的生態(tài)環(huán)境，才有可能獲得長(zhǎng)久的商業(yè)成功與可持續(xù)的發(fā)展。
1). 可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)
華為認(rèn)為可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，是支撐起企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)：唯有大產(chǎn)業(yè)，才能孕育出大市場(chǎng)；唯有大市場(chǎng)，才能孕育出大企業(yè)。
1988年，華為從代理小型交換機(jī)起步，開始進(jìn)入通信設(shè)備行業(yè)；
1995年，華為將自身定位為以高技術(shù)為起點(diǎn)，著眼于大市場(chǎng)、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)；
1998年，華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)；
2004年，華為的愿景是豐富人們的溝通和生活、使命是提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)；
2015年，華為總結(jié)說(shuō)：多年來(lái)堅(jiān)持的管道戰(zhàn)略是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，提供聯(lián)接以滿足大數(shù)據(jù)對(duì)管道基礎(chǔ)設(shè)施的海量需求、支撐了華為近三十年的可持續(xù)發(fā)展。
“華為多年來(lái)只做了一件事就是堅(jiān)持管道戰(zhàn)略，通過(guò)管道來(lái)整合業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)。通訊網(wǎng)絡(luò)管道就是太平洋，是黃河、是長(zhǎng)江，企業(yè)網(wǎng)是城市自來(lái)水管網(wǎng)，終端是水龍頭，沿著這個(gè)整合，都是管道，對(duì)華為都有用。當(dāng)然，管道不僅限于電信，管道會(huì)象太平洋一樣粗，我們可以做到太平洋的流量能級(jí)，未來(lái)物聯(lián)網(wǎng)、智能制造，大數(shù)據(jù)將對(duì)管道基礎(chǔ)設(shè)施帶來(lái)海量的需求，我們的責(zé)任就是提供聯(lián)接，這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)?！保?015年12月18日，彭劍鋒專訪任正非紀(jì)要）
2017年，為了迎接萬(wàn)物感知、萬(wàn)物互聯(lián)、萬(wàn)物智能的信息社會(huì)的到來(lái)，華為立志把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界，將其管道戰(zhàn)略擴(kuò)展為端、管、云戰(zhàn)略，極大地拓展了華為的成長(zhǎng)空間、能夠有效地支撐起華為未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展。
“智能社會(huì)有幾個(gè)特征：萬(wàn)物感知、萬(wàn)物互聯(lián)、萬(wàn)物智能。萬(wàn)物感知是傳感器組成的‘神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)’，萬(wàn)物智能是超級(jí)計(jì)算，中間萬(wàn)物互聯(lián)就是網(wǎng)絡(luò)連接。我們要去研究‘端、管、云’的內(nèi)核優(yōu)化，以及邊界的相互影響。管道里是否有云，如何理解相互分工？從這個(gè)角度出發(fā)，來(lái)解構(gòu)華為所在的位置。
第一，端。
萬(wàn)物感知，用什么感知？軟件用手抓不到，人類只有依靠終端才能體會(huì)。終端不僅僅是手機(jī)，家庭路由器、攝像頭、穿戴設(shè)備、傳感器、物聯(lián)網(wǎng)終端……等各種都可以稱為‘端’。實(shí)現(xiàn)萬(wàn)物互聯(lián)，端的形態(tài)多樣化；實(shí)現(xiàn)萬(wàn)物感知，端的非生物元素和生物元素高度融合，物理世界與數(shù)字世界高度融合，并具有邊緣計(jì)算能力。
第二，管。
在端和云走向智能的趨勢(shì)下，未來(lái)的管將高度簡(jiǎn)化。智能社會(huì)首先要有萬(wàn)物互聯(lián)，對(duì)管的要求是即插即用，極簡(jiǎn)的架構(gòu)，管道一定是平臺(tái)化的概念，而不是現(xiàn)在的樹狀結(jié)構(gòu)。這對(duì)技術(shù)要求、商業(yè)模式產(chǎn)生新變化，要突破壁壘，推進(jìn)整個(gè)管道平臺(tái)化，實(shí)現(xiàn)超寬帶、極低時(shí)延、海量連接。
第三，云。
云承載了未來(lái)的智能運(yùn)算，代表新的運(yùn)算模式和服務(wù)模式，必須要抓住。‘端、管、云’中到處會(huì)分布智能，但云是目前主要的智能來(lái)源。從功能上講，在云里實(shí)現(xiàn)智能化，集中和分布、通用和專用并存，形成復(fù)雜結(jié)構(gòu)。在萬(wàn)千朵云中，我們做哪些云，不做什么？我們要聚焦在我們有能力的方向上，在有限的方向上敢于戰(zhàn)略性突破。比如：平安云、視頻云、終端云、GTS云。”（2017年6月2~4日，任正非在公司戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話）
2). 具有大智慧的格局
華為的格局來(lái)自于大智慧：一方面，華為從都江堰深淘灘、低作堰的治堰準(zhǔn)則中，悟出了對(duì)內(nèi)深挖潛力、對(duì)外分享利益的處理內(nèi)外關(guān)系的原則；另一方面，華為在即將成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之際，提出要做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者，確保與市場(chǎng)客戶、合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的和平相處、共同發(fā)展。
(1). 深淘灘、低作堰
2009年，華為從李冰留下深淘灘、低作堰的治堰準(zhǔn)則中，悟出了深刻的管理理念：深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入，即使在公司困難時(shí)期也不動(dòng)搖；低作堰就是決不因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，多一些輸出、多為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，財(cái)散人聚、財(cái)聚人散。
“‘深淘灘，低作堰’，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。同時(shí)代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無(wú)存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。
為什么？
李冰留下‘深淘灘，低作堰’的治堰準(zhǔn)則，是都江堰長(zhǎng)生不衰的主要‘訣竅’。其中蘊(yùn)含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。
華為公司若想長(zhǎng)存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。
深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。
客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。
低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。
將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本。物競(jìng)天擇，適者生存。”（2009年4月24日，任正非在運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會(huì)上的講話）
(2). 做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者
2014年，在華為超越超過(guò)愛立信成為通信行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之際，華為提出要有正確的心態(tài)、做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者，如果華為試圖成為獨(dú)霸天下的成吉思汗、最終是要滅亡的。
“有時(shí)候必須像姚明一樣蹲著說(shuō)話，也不能證明你不偉大。謙虛來(lái)自自信，謙虛來(lái)自自身的強(qiáng)大。
我認(rèn)為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚(yáng)、目中無(wú)人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法，以及不按合同執(zhí)行的店大欺客行為。
銷售團(tuán)隊(duì)在與客戶交流時(shí)，一定不能牛氣哄哄的，否則我們?cè)谏衬锫耦^苦干半天，客戶也不一定認(rèn)同。無(wú)論將來(lái)我們?nèi)绾螐?qiáng)大，我們謙虛地對(duì)待客戶、對(duì)待供應(yīng)商、對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、對(duì)待社會(huì)，包括對(duì)待我們自己，這一點(diǎn)永遠(yuǎn)都不要變。
我們是能力有限的公司，只能重點(diǎn)選擇對(duì)我們有價(jià)值的客戶為戰(zhàn)略伙伴，重點(diǎn)滿足客戶一部分有價(jià)值的需求，不能算是不謙虛。
業(yè)軟交不出利潤(rùn)的原因就是為了滿足客戶太多需求，什么都做，最后做不出有競(jìng)爭(zhēng)力的主力產(chǎn)品來(lái)。所以我們的經(jīng)營(yíng)模式要轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略伙伴選擇有系統(tǒng)性，也有區(qū)域性，不可能所有客戶都是戰(zhàn)略合作伙伴。
我們要為公共的市場(chǎng)秩序輸出貢獻(xiàn)。我們作為強(qiáng)者，不能只顧自己的利益，不關(guān)心、關(guān)注為市場(chǎng)的公共秩序的建設(shè)。一個(gè)全球、超寬帶化的市場(chǎng)秩序，我們還不清楚它的結(jié)構(gòu)是怎樣的，但我們要積極去探索，至少不能用惡性的方式去破壞它。
我們認(rèn)為大數(shù)據(jù)流量越來(lái)越大，網(wǎng)絡(luò)越來(lái)越復(fù)雜，我們要在網(wǎng)絡(luò)簡(jiǎn)化中，輸出貢獻(xiàn)。
我們要關(guān)注客戶的現(xiàn)實(shí)要求，也要關(guān)注他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)需求。真正理解最終客戶的真正需求是什么，幫助客戶去適應(yīng)發(fā)展。
我們要有益于創(chuàng)新，有益于有效地發(fā)展，不要成為舊事物的衛(wèi)道者，也不要成為盲目創(chuàng)新的推動(dòng)者。”（2014年1月13日，任正非在市場(chǎng)大會(huì)上的講話：做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者）
3). 健康的商業(yè)生態(tài)環(huán)境
華為要持續(xù)有效地增長(zhǎng)，離不開健康的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。
2004年，華為提出與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間、共享價(jià)值鏈的利益。
“我們的友商就是摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、北電、西門子、NEC和愛立信……，我們把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都稱為友商，我們的溝通合作是很好的。我們要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平，企業(yè)之間進(jìn)行分工合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，幾年來(lái)已卓有成效。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地?fù)Q和平的概念。
2000年IT泡沫破滅以后，整個(gè)通訊行業(yè)的發(fā)展都趨于理性，市場(chǎng)的增長(zhǎng)逐漸平緩，未來(lái)幾年年增長(zhǎng)不會(huì)超過(guò)4%，而華為要快速增長(zhǎng)，就意味著要從友商手里奪取份額，這就會(huì)直接威脅到友商的生存和發(fā)展，就可能在國(guó)際市場(chǎng)上到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。
所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平，寧愿放棄一些市場(chǎng)、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。我們已經(jīng)在好多領(lǐng)域與友商合作做起來(lái)，經(jīng)過(guò)五六年的努力，大家已經(jīng)能接受我們，所以現(xiàn)在國(guó)際大公司認(rèn)為我們?cè)絹?lái)越趨向于朋友，不斷加強(qiáng)合作會(huì)談。如果都認(rèn)為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。
所以這些年，我們一直在跟國(guó)際同行在諸多領(lǐng)域攜手合作，通過(guò)合作取得共贏、分享成功，實(shí)現(xiàn)‘和而不同’，和諧以共生共長(zhǎng)，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長(zhǎng)期合作，相互依存，共同發(fā)展。”（2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報(bào)告會(huì)上作的專題報(bào)告：華為的愿景、使命、價(jià)值觀）
2008年，華為進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了通過(guò)深淘灘、低作堰，開放合作、實(shí)現(xiàn)共贏的必要性和重要性。
“在最近的人力資源管理綱要研討會(huì)上，我講了要深刻理解客戶，深刻理解供應(yīng)伙伴，深刻理解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，深刻理解部門之間的相互關(guān)系，深刻理解人與人之間的關(guān)系，懂得開放、妥協(xié)、灰度。
我認(rèn)為任何強(qiáng)者都是在均衡中產(chǎn)生的。我們可以強(qiáng)大到不能再?gòu)?qiáng)大，但是如果一個(gè)朋友都沒(méi)有，我們能維持下去嗎？顯然不能。
我們?yōu)槭裁匆虻箘e人，獨(dú)自來(lái)稱霸世界呢？
想把別人消滅、獨(dú)霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都滅亡了。華為如果想獨(dú)霸世界，最終也是要滅亡的。
我們?yōu)槭裁床话汛蠹覉F(tuán)結(jié)起來(lái)，和強(qiáng)手合作呢？
我們不要有狹隘的觀點(diǎn)，想著去消滅誰(shuí)。我們和強(qiáng)者，要有競(jìng)爭(zhēng)也要有合作，只要有益于我們就行了。
華為跟別人合作，不能做‘黑寡婦’。
黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會(huì)吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營(yíng)養(yǎng)。以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經(jīng)夠強(qiáng)大了，內(nèi)心要開放一些，謙虛一點(diǎn)，看問(wèn)題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。
我們一定要尋找更好的合作模式，實(shí)現(xiàn)共贏。研發(fā)還是比較開放的，但要更加開放，對(duì)內(nèi)、對(duì)外都要開放。想一想我們走到今天多么不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。
華為的發(fā)展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因?yàn)槲覀兛赡軐?dǎo)致了很多個(gè)小公司沒(méi)飯吃。我們要改變這個(gè)現(xiàn)狀，要開放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏，不要一將功成萬(wàn)骨枯。
比如，對(duì)于國(guó)家給我們的研究經(jīng)費(fèi)，我們不能不拿，但是我們拿了以后，是否可以分給其它需要的公司一部分，把恨我們的人變成愛我們的人。
前二十年我們把很多朋友變成了敵人，后二十年我們要把敵人變成朋友。當(dāng)我們?cè)谶@個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上拉著一大群朋友時(shí)，我們就只有勝利一條路了。
‘開放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏’，就是團(tuán)結(jié)越來(lái)越多的人一起做事，實(shí)現(xiàn)共贏，而不是共輸。我們主觀上是為了客戶，一切出發(fā)點(diǎn)都是為了客戶，其實(shí)最后得益的還是我們自己?！保?008年7月5日，任正非在PSST體系干部大會(huì)上的講話）
2016年，華為提出要建立開放的架構(gòu)、持續(xù)建設(shè)和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，促使數(shù)萬(wàn)公司一同服務(wù)信息社會(huì)，以公正的秩序引領(lǐng)世界前進(jìn)。
“當(dāng)我們逐步走到領(lǐng)先位置上，承擔(dān)起引領(lǐng)發(fā)展的責(zé)任，不可以自己為中心，不能以保護(hù)自己建立規(guī)則。
我們要向ITU/3GPP/IETF學(xué)習(xí)，建立開放的架構(gòu)，促使數(shù)萬(wàn)公司一同服務(wù)信息社會(huì)，以公正的秩序引領(lǐng)世界前進(jìn)。沒(méi)有開放合作，我們擔(dān)負(fù)不起為人類信息社會(huì)服務(wù)的責(zé)任，所以，我們要像3GPP一樣的開放，像愛立信、諾基亞在GSM上的低門檻，像蘋果、谷歌……一樣的鏈接數(shù)十萬(wàn)合作伙伴，持續(xù)建設(shè)和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。以自己為中心遲早是要滅亡的?！保?016年1月13日，任正非在市場(chǎng)工作大會(huì)上的講話）
04
結(jié)束語(yǔ)
順應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流，是華為能夠持續(xù)有效增長(zhǎng)的基礎(chǔ)：創(chuàng)業(yè)之初的華為，確實(shí)是由于幼稚才走向通信行業(yè)的，走上這條路后，才知道通信市場(chǎng)如此之狹窄、技術(shù)要求如此之苛刻、競(jìng)爭(zhēng)如此之激烈；同時(shí)，也正是因?yàn)橥ㄐ攀袌?chǎng)如此之大、才給予了華為生存的空間，信息產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，才支撐起了華為三十多年的持續(xù)有效增長(zhǎng)、通過(guò)不懈的努力成為了世界級(jí)的大企業(yè)。
“信息潮的變幻莫測(cè)，快速的演變，使一批一批的大企業(yè)陷入困境，以至消亡；一批一批的小企業(yè)，成長(zhǎng)為撐天大樹，大樹又遭雷劈。不斷的生，不斷的亡，這是信息產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)。
華為由于幼稚不幸進(jìn)入了信息產(chǎn)業(yè)，后退就是死亡，被逼上了不歸路，創(chuàng)業(yè)者及繼承者都在消蝕健康，為企業(yè)生存與發(fā)展而頑強(qiáng)奮斗。”（1998年2月20日，任正非：向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么）
正確認(rèn)識(shí)長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益與短期效益關(guān)系、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，則是華為能夠持續(xù)有效增長(zhǎng)的保證：一方面，努力多打糧食，確保能夠活下去；另一方面，不斷加大投入、增加土地肥力，持續(xù)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、營(yíng)造出健康的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，支撐能夠長(zhǎng)期健康地活下去。
“變革的目的就是要多產(chǎn)糧食（銷售收入、利潤(rùn)、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實(shí)相符、五個(gè)一……），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶滿意、有效管理風(fēng)險(xiǎn)），不能對(duì)這兩個(gè)目的直接和間接做出貢獻(xiàn)的流程制度都要逐步簡(jiǎn)化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標(biāo)下，持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。”（2015年1月16日，任正非在市場(chǎng)工作會(huì)議上的講話）
|
