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華為成立三十多年來，保持了持續(xù)有效的增長：
1987年，任正非集資2萬元創(chuàng)立華為公司；
1992年，華為銷售收入達到1億元；
1998年，華為銷售收入89億元，成為了國內(nèi)******的通信設(shè)備制造商；
2013年，華為銷售收入2,390億元，成為了全球******的通信設(shè)備制造商；
2019年，華為銷售收入8,588億元，在《財富》世界500強排名榜上名列
第61位、2020年排名第49位…
華為能夠保持持續(xù)有效增長的秘訣，是在正確認識長期戰(zhàn)略利益與短期效益關(guān)系的基礎(chǔ)上，始終關(guān)注商業(yè)持續(xù)成功的三大要素：當期看財務(wù)指標、中期看財務(wù)指標背后的能力提升、長期看可持續(xù)發(fā)展，堅持多打糧食的同時、不斷增加土地肥力，支撐起華為的商業(yè)成功和可持續(xù)發(fā)展。
“上面說了長期戰(zhàn)略問題，但得活到那個時候，才會看見長期戰(zhàn)略的價值。沒有短期的成功，就沒有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
沒有戰(zhàn)略的遠見，沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年的農(nóng)民種地一樣，日復(fù)一日。
持續(xù)有效增長，當期看財務(wù)指標；中期看財務(wù)指標背后的能力提升；長期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。商業(yè)成功永遠是我們生命全流程應(yīng)研究的問題。
管理要權(quán)衡的基本問題是現(xiàn)在和未來、短期和長期。如果眼前的利益是以損害企業(yè)的長期利益，甚至危及企業(yè)的生存為代價而獲得的，那就不能認為管理決策做出了正確的權(quán)衡和取舍，這種管理決策就是不負責(zé)任的。
商業(yè)活動的基本規(guī)律是等價交換，如果我們能夠為客戶提供及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)，我們也必然獲取合理的回報，這些回報有些表現(xiàn)為當期商業(yè)利益，有些表現(xiàn)為中長期商業(yè)利益，但最終都必須體現(xiàn)在公司的收入、利潤、現(xiàn)金流等經(jīng)營結(jié)果上。”（2015年1月16日，任正非在市場工作會議上的講話）
01
當期看財務(wù)指標
華為始終認為：活下去、是企業(yè)的硬道理。為此，華為高度關(guān)注銷售收入和利潤等當期財務(wù)指標：在企業(yè)發(fā)展初期，華為高度關(guān)注銷售收入的增長，以確?？焖俪砷L擴大規(guī)模、能夠抵抗外部風(fēng)險而活下去；當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，華為越來越強調(diào)必須保持一定的利潤增長，以確保效益有效增長、能夠始終健康地活下去。
1). 規(guī)?？焖僭鲩L
早在1998年，華為就已經(jīng)總結(jié)出：企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，而擴大規(guī)模卻不能有效管理的話、又將面臨死亡；管理是內(nèi)部因素、是可以努力解決的，而規(guī)模小面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律、是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，華為追求在一定利潤率水平上的成長的******化，并持續(xù)改進管理、促進協(xié)同發(fā)展。
“（成長速度）第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的******化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的******配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。
（成長管理）第十五條 我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協(xié)調(diào)發(fā)展?！保?998年3月23日，《華為公司基本法》）
1992年，華為銷售收入達到1億元；到2000年，華為銷售收入達到213億元，始終保持著極高的增長速度、年度復(fù)合增長率為95%，使得華為快速進入了大企業(yè)的行列、極大地增強了抵抗風(fēng)險的能力。
2). 效益有效增長
隨著基數(shù)的不斷增大，華為銷售收入的增長速度開始放緩、還遭遇到
了華為的冬天：
2001年，華為銷售收入255億元、同比僅僅增長了19.7%，是華為1992
年銷售收入突破1億元以來，銷售增長率首次低于20%的一年；
2002年，華為銷售收入221億元、同比下降13.3%，是華為成立后30
多年時間里、唯一銷售收入下滑的一年。
2004年，渡過了冬天的華為提出要調(diào)整商業(yè)模式，從過去的高速增長、強調(diào)規(guī)模，向以生存為底線、強調(diào)規(guī)模與效益并重的模式轉(zhuǎn)變，以更好地滿足客戶的需求、獲得持續(xù)生存的能力。
“我們處在一個變革時期，從過去的高速增長、強調(diào)規(guī)模，轉(zhuǎn)向以強調(diào)效益的管理變革，以滿足客戶需求為目標，從而獲得持續(xù)生存的能力，在這個變革時期中，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實，學(xué)會變革的方法?！保?004年1月15日，任正非在干部工作會議上的講話）
2009年，任正非進一步說明了華為由以規(guī)模為中心、轉(zhuǎn)向以利潤為中心的目的和意義，以避免華為陷入瘋狂、確保華為的持續(xù)有效增長。
“我們公司在前面20年是以規(guī)模為中心，是因為那個時候的規(guī)模很大，利潤還比較豐厚，只要搶到規(guī)模就一定會有利潤。
但是現(xiàn)在我們正在發(fā)生改變。我們強調(diào)每個代表處，每個地區(qū)部，每條產(chǎn)品線，必須以正的現(xiàn)金流，正的利潤和正的人的效益增長為中心作進一步考核，我想三年內(nèi)會發(fā)生比較大的變化。
如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會陷入瘋狂。以利潤為中心一定是我們的最后的目標。”（2009年3月27日，任正非與PMS高端項目經(jīng)理的座談紀要）
2017年，任正非強調(diào)要堅持有所為、有所不為，聚焦戰(zhàn)略機會點、構(gòu)建持續(xù)領(lǐng)先的行業(yè)優(yōu)勢，保持有利潤的增長、有現(xiàn)金流的利潤。
“公司在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，處處是機會，處處是危機。如果世界不改變，我們沿著‘火車道’往前跑就行，不需要看方向，但如果駕駛‘汽車’不看方向，就會翻車。
我們要有所為、有所不為，聚焦在戰(zhàn)略方向上構(gòu)建持續(xù)領(lǐng)先的優(yōu)勢。就像胡厚崑所說，我們吃其中幾塊‘甜點’就行，剩下領(lǐng)域開放給別人去賺錢。我們要的是勝利，不能在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。
未來是什么？我們現(xiàn)在還不知道，但是每個地區(qū)都要增加盈利，而盈利要敢于轉(zhuǎn)為加大投入。如果有些領(lǐng)域長期不賺錢，還要繼續(xù)往前走，錢從哪里來？
華為不是萬能的公司，不可能一直增長下去，要練好內(nèi)功，要做減法，聚焦到主航道來，否則樣樣都會，樣樣都不精通。
如果我們不主動降低產(chǎn)值，就像‘騾子’加上太多包袱，爬不上坡，而且長期駝重東西，還可能會被壓死。如果我們希望長期生存下來，可以減少一些銷售收入，但是利潤不能減少。因為‘騾子’駝的東西輕了，跑得也就更快?！保?017年6月2~4日，任正非在公司戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話）
2005年到2019年，華為確實保持了有利潤的增長、有現(xiàn)金流的利潤，確保了華為健康地活下來。
銷售收入由483億元、增長到8588億元，年度復(fù)合增長率23%；
凈利潤由55億元、增長到627億元，年度復(fù)合增長率19%；
經(jīng)營活動現(xiàn)金流由57億元、增長到914億元，年度復(fù)合增長率22%。
02
中期看能力提升
華為認為：財務(wù)指標的持續(xù)有效增長，來源于競爭能力的不斷提升。為此，華為中期關(guān)注的是保持研發(fā)投入和持續(xù)管理變革，以不斷提升核心競爭力、支撐華為的商業(yè)成功和可持續(xù)發(fā)展。
1). 保持研發(fā)投入
早在1995年，華為就已經(jīng)認識到了只有高投入、才有高產(chǎn)出，而不能只顧眼前的利益、忽略長遠投資，以支撐公司能夠持續(xù)地活下去。
“‘高投入才有高產(chǎn)出’，我們的成本比兄弟廠家高，因為科研投入高、技術(shù)層次高?？蒲薪?jīng)費每年八千萬，每年還要花2000萬用于國內(nèi)、國外培訓(xùn)和考察。重視從總體上提高公司的水平。這種基礎(chǔ)建設(shè)給了我們很大的壓力。
但若我們只顧眼前的利益，忽略長遠投資，將會在產(chǎn)品的繼承性和擴充性上傷害用戶。當前，今天的谷賤傷農(nóng)與明天的先進目標困擾著我們。要了今天就會誤了明天，要顧及明天，今天就難生存。由于公司多年對員工的教育培養(yǎng)，全體員工一致認識到活下去就是勝利。因為先生產(chǎn)、后生活得到大家的諒解。有了這些可愛的員工，相信更多的奇跡會創(chuàng)造出來。”（1995年6月18日，任正非：上海電話信息技術(shù)和業(yè)務(wù)管理研討會致謝詞）
1998年，華為已經(jīng)成為國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，通過向IBM等國際先進公司學(xué)習(xí)、華為開始認識到：尋找機會、抓住機會，是后進者的名言；創(chuàng)造機會、引導(dǎo)消費，是先驅(qū)者的座右銘?；谝陨险J識，華為在《華為公司基本法》中做出明確承諾：保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。
“我們訪問的所有公司都十分重視研發(fā)，而且研發(fā)要對行銷、技術(shù)支援、成本與質(zhì)量負責(zé)任，與我國的研發(fā)人員僅注意研發(fā)有較大的區(qū)別。
IBM每年約投入60億美元的研發(fā)經(jīng)費。各個大公司的研發(fā)經(jīng)費都在銷售額的10%左右，以此創(chuàng)造機會。我國在這方面比較落后，對機會的認識往往在機會已經(jīng)出現(xiàn)以后，作出了正確判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣的。而已經(jīng)走到前面的世界著名公司，他們是靠研發(fā)創(chuàng)造出機會，引導(dǎo)消費。他們在短時間席卷了‘機會窗’的利潤，又投入創(chuàng)造更大的機會，這是他們比我們發(fā)展快的根本原因。
華為98年的研發(fā)經(jīng)費將超過8億人民幣，并正在開始搞戰(zhàn)略預(yù)研與起步進行基礎(chǔ)研究，由于不懂，也造成了內(nèi)部的混亂，因此，這次訪美我們重在學(xué)習(xí)管理。學(xué)習(xí)一個小公司向規(guī)?；D(zhuǎn)變，是怎么走出渾沌的?！保?998年2月20日，任正非：向美國人民學(xué)習(xí)什么）
2016年，華為已經(jīng)成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，在通信行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處于無人領(lǐng)航、無既定規(guī)則、無人跟隨的困境；華為不得不進一步提升加大研究和創(chuàng)新的投資比例，在主航道里用多路徑、多梯次地前進，通過密集投資、飽和攻擊，來縮短探索方向的時間、以保持持續(xù)的領(lǐng)先。
“‘范弗里特彈藥量’、多路徑、多梯次重在研究和創(chuàng)新上，前面喇叭口要做大。
我們的研發(fā)經(jīng)費的提取比例一定是行業(yè)領(lǐng)先的。管理改進的投入也應(yīng)是行業(yè)領(lǐng)先的。以前我們定位研究體系的經(jīng)費是研發(fā)經(jīng)費的20%，現(xiàn)在應(yīng)該按照比例擴大到30%或者多少是合理的，我們來合理的逐步擴大。當然整個研發(fā)經(jīng)費的提取比例也要擴大?！保?016年2月27日，任正非在巴展和烏克蘭談話要點）
到2019年，華為每年研發(fā)投入150~200億美金、投入強度在世界排名前五，并確認未來五年總研發(fā)經(jīng)費會超過1000億美元，以保持在信息通訊技術(shù)ICT領(lǐng)域的核心技術(shù)競爭力、支撐實現(xiàn)華為的新愿景：把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。
“大家都看到，資本至上的公司成功的故事非常少，資本是比較貪婪的，如果它有利益就趕快拿走，就失去對理想的追求。
正因為我們是一個私營企業(yè)，所以我們才會對理想有孜孜不倦的追求。我們從幾百人開始就對準一個‘城墻口’沖鋒，幾千人、幾萬人、十幾萬人還是對準同一個‘城墻口’沖鋒。對著這個‘城墻口’，我們每年研發(fā)經(jīng)費的投入已經(jīng)達到150~200億美元，未來五年總研發(fā)經(jīng)費會超過1000億美元。
資本公司是看好一個漂亮的財務(wù)報表，我們看好的是未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，因此我們的決策體系是不一樣的，我們很簡單的，為人類進入信息社會而奮斗。
……我們每年研發(fā)投入150億到200億美金，投入強度在世界排名前五。我們已經(jīng)獲得授權(quán)專利87805件，其中在美國的核心技術(shù)專利是11,152件。我們參加了360多種標準組織，貢獻了54,000多件提案，在通訊領(lǐng)域我們的能力是************的?！薄?2019年1月15日，任正非接受CNBC等6家國際媒體的群訪紀要)
2008年到2019年，華為研發(fā)投入由105億元、增長到1317億元，年度復(fù)合增長率26%，高于同期19%的銷售收入復(fù)合增長率、以及21%的利潤復(fù)合增長率。
2). 持續(xù)管理變革
1998年，華為認識到：為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力；持續(xù)進行管理變革，達到質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，以幫助客戶提升競爭力和盈利能力，則是華為能夠健康地活下去的生存之道。
“從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司的管理經(jīng)驗，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動的組織流程和管理體系。
華為與IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等六個方面進行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上，經(jīng)過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。”（2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報告會上作的專題報告：華為的愿景、使命、價值觀）
到2014年，華為已經(jīng)投入了數(shù)十億美元、組織了幾千人去做管理變革，建立起了一個接近西方公司的管理模型、基于流程的管理體系，支撐華為進入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列；同時，華為也清醒地認識到，與愛立信等西方先進公司相比，華為管理水平依然存在一定的差距，流程的端到端不通、部門墻還很厚實，需要繼續(xù)進行管理變革，進一步建立起嚴格、有效、簡單的現(xiàn)代管理體系，不斷增強及時響應(yīng)、滿足客戶需求的能力，支撐華為的商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展。
“通過20多年的持續(xù)管理變革，我們已經(jīng)建立了一個基于流程的管理體系，但是端到端的主干流程集成與貫通仍然是******的短板。
我們要繼續(xù)向“藍血十杰”學(xué)習(xí)，發(fā)揚阿甘精神，扎扎實實、一點點地搞管理變革，構(gòu)建公司美好的未來。
20多年以來，通過持續(xù)變革，我們已經(jīng)有一個接近西方公司的管理模型，支撐了公司進入ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。
……華為公司這么多年來投入了數(shù)十億美元，組織幾千人去做管理變革，使得我們今天已經(jīng)建立了一個基于流程的管理體系。
但是，我們還存在不同形式的問題，流程的端到端不通，部門墻還很厚。
我們認為這一次要用五年時間來解決這些問題，希望大家要重視這個變革。但是希望大家也別犯急躁病。
‘冰凍三尺，非一日之寒’，管理變革得扎扎實實、一點點來，這樣才能構(gòu)建我們美好的未來。”（2014年6月5日，任正非在德國LTC教導(dǎo)隊訓(xùn)戰(zhàn)班座談會上的講話）
03
長期看可持續(xù)發(fā)展
華為認為：為了確保長期有效增長，需要投身到可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)中，具有大智慧的格局、營造出健康的生態(tài)環(huán)境，才有可能獲得長久的商業(yè)成功與可持續(xù)的發(fā)展。
1). 可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)
華為認為可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，是支撐起企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)：唯有大產(chǎn)業(yè)，才能孕育出大市場；唯有大市場，才能孕育出大企業(yè)。
1988年，華為從代理小型交換機起步，開始進入通信設(shè)備行業(yè)；
1995年，華為將自身定位為以高技術(shù)為起點，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)；
1998年，華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領(lǐng)先企業(yè)；
2004年，華為的愿景是豐富人們的溝通和生活、使命是提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)；
2015年，華為總結(jié)說：多年來堅持的管道戰(zhàn)略是一個巨大的市場，提供聯(lián)接以滿足大數(shù)據(jù)對管道基礎(chǔ)設(shè)施的海量需求、支撐了華為近三十年的可持續(xù)發(fā)展。
“華為多年來只做了一件事就是堅持管道戰(zhàn)略，通過管道來整合業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)。通訊網(wǎng)絡(luò)管道就是太平洋，是黃河、是長江，企業(yè)網(wǎng)是城市自來水管網(wǎng)，終端是水龍頭，沿著這個整合，都是管道，對華為都有用。當然，管道不僅限于電信，管道會象太平洋一樣粗，我們可以做到太平洋的流量能級，未來物聯(lián)網(wǎng)、智能制造，大數(shù)據(jù)將對管道基礎(chǔ)設(shè)施帶來海量的需求，我們的責(zé)任就是提供聯(lián)接，這是一個巨大的市場。”（2015年12月18日，彭劍鋒專訪任正非紀要）
2017年，為了迎接萬物感知、萬物互聯(lián)、萬物智能的信息社會的到來，華為立志把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，將其管道戰(zhàn)略擴展為端、管、云戰(zhàn)略，極大地拓展了華為的成長空間、能夠有效地支撐起華為未來的可持續(xù)發(fā)展。
“智能社會有幾個特征：萬物感知、萬物互聯(lián)、萬物智能。萬物感知是傳感器組成的‘神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)’，萬物智能是超級計算，中間萬物互聯(lián)就是網(wǎng)絡(luò)連接。我們要去研究‘端、管、云’的內(nèi)核優(yōu)化，以及邊界的相互影響。管道里是否有云，如何理解相互分工？從這個角度出發(fā)，來解構(gòu)華為所在的位置。
第一，端。
萬物感知，用什么感知？軟件用手抓不到，人類只有依靠終端才能體會。終端不僅僅是手機，家庭路由器、攝像頭、穿戴設(shè)備、傳感器、物聯(lián)網(wǎng)終端……等各種都可以稱為‘端’。實現(xiàn)萬物互聯(lián)，端的形態(tài)多樣化；實現(xiàn)萬物感知，端的非生物元素和生物元素高度融合，物理世界與數(shù)字世界高度融合，并具有邊緣計算能力。
第二，管。
在端和云走向智能的趨勢下，未來的管將高度簡化。智能社會首先要有萬物互聯(lián)，對管的要求是即插即用，極簡的架構(gòu)，管道一定是平臺化的概念，而不是現(xiàn)在的樹狀結(jié)構(gòu)。這對技術(shù)要求、商業(yè)模式產(chǎn)生新變化，要突破壁壘，推進整個管道平臺化，實現(xiàn)超寬帶、極低時延、海量連接。
第三，云。
云承載了未來的智能運算，代表新的運算模式和服務(wù)模式，必須要抓住。‘端、管、云’中到處會分布智能，但云是目前主要的智能來源。從功能上講，在云里實現(xiàn)智能化，集中和分布、通用和專用并存，形成復(fù)雜結(jié)構(gòu)。在萬千朵云中，我們做哪些云，不做什么？我們要聚焦在我們有能力的方向上，在有限的方向上敢于戰(zhàn)略性突破。比如：平安云、視頻云、終端云、GTS云?！保?017年6月2~4日，任正非在公司戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話）
2). 具有大智慧的格局
華為的格局來自于大智慧：一方面，華為從都江堰深淘灘、低作堰的治堰準則中，悟出了對內(nèi)深挖潛力、對外分享利益的處理內(nèi)外關(guān)系的原則；另一方面，華為在即將成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之際，提出要做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者，確保與市場客戶、合作伙伴和競爭對手的和平相處、共同發(fā)展。
(1). 深淘灘、低作堰
2009年，華為從李冰留下深淘灘、低作堰的治堰準則中，悟出了深刻的管理理念：深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在公司困難時期也不動搖；低作堰就是決不因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出、多為客戶創(chuàng)造長期價值，財散人聚、財聚人散。
“‘深淘灘，低作堰’，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。
為什么？
李冰留下‘深淘灘，低作堰’的治堰準則，是都江堰長生不衰的主要‘訣竅’。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。
華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。
深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)。
客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。
低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。
將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。”（2009年4月24日，任正非在運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話）
(2). 做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者
2014年，在華為超越超過愛立信成為通信行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之際，華為提出要有正確的心態(tài)、做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者，如果華為試圖成為獨霸天下的成吉思汗、最終是要滅亡的。
“有時候必須像姚明一樣蹲著說話，也不能證明你不偉大。謙虛來自自信，謙虛來自自身的強大。
我認為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法，以及不按合同執(zhí)行的店大欺客行為。
銷售團隊在與客戶交流時，一定不能牛氣哄哄的，否則我們在沙漠里埋頭苦干半天，客戶也不一定認同。無論將來我們?nèi)绾螐姶螅覀冎t虛地對待客戶、對待供應(yīng)商、對待競爭對手、對待社會，包括對待我們自己，這一點永遠都不要變。
我們是能力有限的公司，只能重點選擇對我們有價值的客戶為戰(zhàn)略伙伴，重點滿足客戶一部分有價值的需求，不能算是不謙虛。
業(yè)軟交不出利潤的原因就是為了滿足客戶太多需求，什么都做，最后做不出有競爭力的主力產(chǎn)品來。所以我們的經(jīng)營模式要轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略伙伴選擇有系統(tǒng)性，也有區(qū)域性，不可能所有客戶都是戰(zhàn)略合作伙伴。
我們要為公共的市場秩序輸出貢獻。我們作為強者，不能只顧自己的利益，不關(guān)心、關(guān)注為市場的公共秩序的建設(shè)。一個全球、超寬帶化的市場秩序，我們還不清楚它的結(jié)構(gòu)是怎樣的，但我們要積極去探索，至少不能用惡性的方式去破壞它。
我們認為大數(shù)據(jù)流量越來越大，網(wǎng)絡(luò)越來越復(fù)雜，我們要在網(wǎng)絡(luò)簡化中，輸出貢獻。
我們要關(guān)注客戶的現(xiàn)實要求，也要關(guān)注他們的長遠需求。真正理解最終客戶的真正需求是什么，幫助客戶去適應(yīng)發(fā)展。
我們要有益于創(chuàng)新，有益于有效地發(fā)展，不要成為舊事物的衛(wèi)道者，也不要成為盲目創(chuàng)新的推動者。”（2014年1月13日，任正非在市場大會上的講話：做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者）
3). 健康的商業(yè)生態(tài)環(huán)境
華為要持續(xù)有效地增長，離不開健康的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。
2004年，華為提出與友商共同發(fā)展，既是競爭對手、也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間、共享價值鏈的利益。
“我們的友商就是摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、北電、西門子、NEC和愛立信……，我們把競爭對手都稱為友商，我們的溝通合作是很好的。我們要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地換和平，企業(yè)之間進行分工合作，優(yōu)勢互補，幾年來已卓有成效。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地換和平的概念。
2000年IT泡沫破滅以后，整個通訊行業(yè)的發(fā)展都趨于理性，市場的增長逐漸平緩，未來幾年年增長不會超過4%，而華為要快速增長，就意味著要從友商手里奪取份額，這就會直接威脅到友商的生存和發(fā)展，就可能在國際市場上到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。
所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們已經(jīng)在好多領(lǐng)域與友商合作做起來，經(jīng)過五六年的努力，大家已經(jīng)能接受我們，所以現(xiàn)在國際大公司認為我們越來越趨向于朋友，不斷加強合作會談。如果都認為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。
所以這些年，我們一直在跟國際同行在諸多領(lǐng)域攜手合作，通過合作取得共贏、分享成功，實現(xiàn)‘和而不同’，和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長期合作，相互依存，共同發(fā)展。”（2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報告會上作的專題報告：華為的愿景、使命、價值觀）
2008年，華為進一步強調(diào)了通過深淘灘、低作堰，開放合作、實現(xiàn)共贏的必要性和重要性。
“在最近的人力資源管理綱要研討會上，我講了要深刻理解客戶，深刻理解供應(yīng)伙伴，深刻理解競爭對手，深刻理解部門之間的相互關(guān)系，深刻理解人與人之間的關(guān)系，懂得開放、妥協(xié)、灰度。
我認為任何強者都是在均衡中產(chǎn)生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。
我們?yōu)槭裁匆虻箘e人，獨自來稱霸世界呢？
想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都滅亡了。華為如果想獨霸世界，最終也是要滅亡的。
我們?yōu)槭裁床话汛蠹覉F結(jié)起來，和強手合作呢？
我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益于我們就行了。
華為跟別人合作，不能做‘黑寡婦’。
黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)。以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經(jīng)夠強大了，內(nèi)心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。
我們一定要尋找更好的合作模式，實現(xiàn)共贏。研發(fā)還是比較開放的，但要更加開放，對內(nèi)、對外都要開放。想一想我們走到今天多么不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。
華為的發(fā)展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導(dǎo)致了很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現(xiàn)狀，要開放、合作、實現(xiàn)共贏，不要一將功成萬骨枯。
比如，對于國家給我們的研究經(jīng)費，我們不能不拿，但是我們拿了以后，是否可以分給其它需要的公司一部分，把恨我們的人變成愛我們的人。
前二十年我們把很多朋友變成了敵人，后二十年我們要把敵人變成朋友。當我們在這個產(chǎn)業(yè)鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。
‘開放、合作、實現(xiàn)共贏’，就是團結(jié)越來越多的人一起做事，實現(xiàn)共贏，而不是共輸。我們主觀上是為了客戶，一切出發(fā)點都是為了客戶，其實最后得益的還是我們自己?！保?008年7月5日，任正非在PSST體系干部大會上的講話）
2016年，華為提出要建立開放的架構(gòu)、持續(xù)建設(shè)和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，促使數(shù)萬公司一同服務(wù)信息社會，以公正的秩序引領(lǐng)世界前進。
“當我們逐步走到領(lǐng)先位置上，承擔(dān)起引領(lǐng)發(fā)展的責(zé)任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規(guī)則。
我們要向ITU/3GPP/IETF學(xué)習(xí)，建立開放的架構(gòu)，促使數(shù)萬公司一同服務(wù)信息社會，以公正的秩序引領(lǐng)世界前進。沒有開放合作，我們擔(dān)負不起為人類信息社會服務(wù)的責(zé)任，所以，我們要像3GPP一樣的開放，像愛立信、諾基亞在GSM上的低門檻，像蘋果、谷歌……一樣的鏈接數(shù)十萬合作伙伴，持續(xù)建設(shè)和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。以自己為中心遲早是要滅亡的?！保?016年1月13日，任正非在市場工作大會上的講話）
04
結(jié)束語
順應(yīng)時代發(fā)展潮流，是華為能夠持續(xù)有效增長的基礎(chǔ)：創(chuàng)業(yè)之初的華為，確實是由于幼稚才走向通信行業(yè)的，走上這條路后，才知道通信市場如此之狹窄、技術(shù)要求如此之苛刻、競爭如此之激烈；同時，也正是因為通信市場如此之大、才給予了華為生存的空間，信息產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，才支撐起了華為三十多年的持續(xù)有效增長、通過不懈的努力成為了世界級的大企業(yè)。
“信息潮的變幻莫測，快速的演變，使一批一批的大企業(yè)陷入困境，以至消亡；一批一批的小企業(yè)，成長為撐天大樹，大樹又遭雷劈。不斷的生，不斷的亡，這是信息產(chǎn)業(yè)的特點。
華為由于幼稚不幸進入了信息產(chǎn)業(yè)，后退就是死亡，被逼上了不歸路，創(chuàng)業(yè)者及繼承者都在消蝕健康，為企業(yè)生存與發(fā)展而頑強奮斗。”（1998年2月20日，任正非：向美國人民學(xué)習(xí)什么）
正確認識長期戰(zhàn)略利益與短期效益關(guān)系、長期堅持艱苦奮斗，則是華為能夠持續(xù)有效增長的保證：一方面，努力多打糧食，確保能夠活下去；另一方面，不斷加大投入、增加土地肥力，持續(xù)提升核心競爭力、營造出健康的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，支撐能夠長期健康地活下去。
“變革的目的就是要多產(chǎn)糧食（銷售收入、利潤、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實相符、五個一……），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻、客戶滿意、有效管理風(fēng)險），不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標下，持續(xù)保持競爭的優(yōu)勢。”（2015年1月16日，任正非在市場工作會議上的講話）
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